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【资料图】

本文是上一篇文章的延续。

在许多互联网公司，技术路径向上其实还有另外两个职位。

分别是研究员--科学家。

记得上篇文章说过，技术路径虽然是绝大部分工程师的发展方向，但是不代表技术岗的待遇就不如管理岗。

如果做横向对比的话，专家=经理/总监。

两者的成长方向不一致，一个偏向技术，一个偏向管理。

一个是和产品相关打交道，一个是与人接触。

个人应当结合自身的性格、优劣势等，在合适的时候做出选择。

本文主要想发表下对于技术岗向管理岗转型，我们需要注意什么和掌握哪些。

02.

技术岗-->管理岗

一个技术型工程师如何进入管理岗呢？

我们分两种场景：

第一外部机会：

在技术领域，已经做到高级或资深工程师，并且有带人的经验。

1~2个都可以，就算具备基本的管理经验了。

这个时候，你可以寻求外部的机会，尝试着通过猎头，去匹配一些公司的经理职位。

而做选择的时候，最好是去刚创立团队的公司，原因是团队是新的，大家都是新人，不存在竞争的关系，也更能够打开自己的管理之路。

如果，是去一个已有团队的公司，空降作为领导，那么，你的管理道路将会显得比较难。道理也很简单，团队里面肯定存在之前比较资深的人员，他没有被升上去，心里肯定不服，加上他在团队有一些影响力，如果你布置任务的时候，大概率会遇到来自他的一些阻力。

所以，上面的选择是最次的抉择，有的选千万别去空投。

第二内部机会：

内部的机会往往比较少。

为什么呢？

这个问题上一篇文章，已经说过了，因为岗位的稀缺性。

要想通过内部的道路走通，首先，还是得看技术。

需要你在本职工作中做到至少优秀，内部推荐上去，最先看重的还是个人的业务能力。

无论，工程师怎么转型，首要事务还是技术要做到优秀。

其次，平时注意和组内人员搞好关系，关键时刻，能够扶你上位。

最后，经常找机会和领导（经理职位的上司）汇报，认真积极地完成领导吩咐的工作，培养领导对你的信任，让他觉得你是个靠谱的人。因为，你的升职，肯定离不开他的批准。

03.

技术岗到管理岗的能力转变

做管理不像做技术，技术的问题非黑即白，管理的问题往往比较主观，更多的是沟通。

管理需要做好向上管理、向下沟通。

努力传达上司的指示，准确部署传达给下属。

技术是一个人就能体现成果，管理是向别人、一个团队要结果。

管理需要学习基本的管理知识，如项目管理、人际冲突管理、绩效考核管理等。

管理同样需要持续的关注技术发展。

作为一个技术团队的负责人，当下属不能够解决些问题的时候，还是需要你来拍板和帮助解决，这个时候往往是建立权威和信任的最佳时机。

管理需要能够承受来自上面的压力。

公司里面的一个组织，永远存在着架构关系，架构的每一层都会向下一层施加业务的压力，从而努力达成整个公司的目标。

比如说，上面需要你同时做两个项目，并且在半年内完成设计和验证，而你目前的团队只能够完成一个项目，怎么办？

又比如，你的团队成员不可能每个人都能够独当一面，而且有的人还是不服管的那种，经常撂挑子，破坏团队的团结稳定，导致整个团队业绩不佳，领导训话，让你尽快优化团队，完成年度考核目标，怎么办？

管理重要的一点还有需要识人、用人、培养人。

管理是通过一群人来完成组织的目标，而人才是最为关键的生产力。

最后，很多新晋的管理者，很容易犯错的一点就是还是亲力亲为，要学会放手。

做技术的出身，刚开始做管理，总觉得下属做得不够仔细，存在很多技术问题。尤其在处理一些紧急的事务时，与其一个个去教下属，还不如自己来得快，开始不断插手下属的本职工作。

这个时候，往往发展的结果就是管理者很累，下属也得不到成长。

正确的做法是：允许下属犯错，但是不允许重复性简单地犯错，管理者做好最后的把关。

这样，下属既能够在犯错总结中得到成长，同时独立完成了一件工作，而拥有成就感。

其实，这点和培养人有异曲同工的意思。

最后的话

今天和大家聊了下，从技术岗转型到管理岗的机会和要求。

同时也说明了成为管理者需要具备哪些素养和技能。

下面大概总结下：

转型两个路径：内部升职；外部职位；

管理者素养：

向上管理、向下沟通；

学习基本管理学知识；

保持对技术的热爱和关注；

一定的承压能力；

识人、用人、培养人；

学会放手。

希望每个想转型做管理的工程师，都能够如你所愿。

祝福。